Hållbarhet genomsyrar allt
Vi har idag ett ökat fokus på hållbarhet. Hållbart företagande handlar om betydligt mer än att ta miljömässiga hänsyn. Hållbarhet innebär att företaget arbetar med långsiktighet och är ansvarstagande inom alla delar i företaget. Ett företag som arbetar genomgående hållbart blir relevant för sina kunder, sina ägare och sina medarbetare. ESG (Environment, Social, Governance) och diskussioner om socialt ansvar, bolagsstyrning och miljömedvetenhet blir allt vanligare i såväl ledningsgrupper som i styrelserummet. ESG har blivit en ögonöppnare. Många bolag som funnits länge och haft en god utveckling, arbetar sannolikt redan hållbart. De agerar långsiktigt, är ansvarstagande och har gjort det utan att nödvändigtvis kommunicera detta under rubriken ”Hållbarhet”.
Det nya är nu att så många andra utanför själva bolaget också intresserar sig för att företaget bedrivs hållbart. Begreppet är omfattande och kraven mer detaljerade än tidigare.
Kraven på företag att bli mer hållbart ansvarstagande och att berätta hur man bedriver sin verksamhet blir allt tydligare och mer vanligt förekommande. Kraven kan ses i flera dimensioner. Investerare ställer krav utifrån flera olika perspektiv, som t.ex riskminimering, affärsmöjligheter, politisk anpassning och den nya taxonomin, som styr kapitalflöden och därmed tillgänglighet och pris på företagens finansiering. Kunder ställer krav utifrån värderingsgrunder om ett ansvarstagande, inte minst de områden som är ”heta” i den pågående samhällsdebatten. Medarbetare är påtagligt medvetna om kopplingen mellan att ha ett meningsfullt arbete och hur ansvarstagande deras arbetsgivare agerar.
Även från lagstiftande håll ökar kraven. Vi talar då främst om ett allt mer omfattande ESG-regelverk, som omfattar hela EU.
Många bolag har redan börjat anpassa sig till de nya lagstiftningarna och de ökade kundkraven genom att bland annat uppfylla de nya kraven på ESG rapportering i olika former och att upprätta en hållbarhetsredovisning. Flertalet bolag som ännu inte formellt omfattas av reglerna har ändå valt att rapportera för att de märkt de ökande kraven från sina intressenter; kunder, ägare och inte minst medarbetare.
Ett hållbarhetsperspektiv som naturlig del av bolagets arbetssätt uppfattas som äkta och blir en tillgång i affären. Syftet är att öka långsiktigheten och att bedriva ett ansvarstagande företagande. Utan att integrera ett äkta hållbarhetsperspektiv i den dagliga verksamheten blir ESG bara en extra pålaga, ytterligare en begränsande ”compliance” uppgift. Det gäller att vända denna pålaga till nytta för affären. För att inte hamna i ”green-washing” facket har också allt fler företagsledningar insett att ett konkret hållbarhetsarbete behöver integreras i verksamhetens alla delar och inte vara en ”papperstiger”.
Vi vet, utifrån vår egen praktiska erfarenhet, att många företag behöver hjälp med att utveckla och öka sin förståelse för de ESG krav som de förväntas och rekommenderas att följa. Mönstret är att rekommendationer senare blir regler, sen praxis och lagar i en nära framtid. Företagen och dess ledningar tjänar på att vara tidigt ute och vara förberedda.
Identifierade behov
Vi har identifierat fem områden, som vi vet att åtskilliga bolag och därmed bolagsledningar och styrelser behöver definiera, styra mot, kontrollera efterlevnaden, och följa upp och redovisa utfallet av, allt för att möta kunders, ägares och medarbetares förväntningar och krav och komma i fas med nuvarande och framtida ESG krav.
- Bolagsstyrning
- Riskanalys
- Kontinuitetsplan, (eng. BCP – business continuity plan)
- Digitalisering
- Leverantörsbedömning och leverantörsutvärdering
Det finns naturligtvis ytterligare områden som, beroende på företagets unika situation, också kan vara av yttersta vikt att prioritera enligt samma synsätt men här har vi valt att begränsa oss.
Bolagsstyrning
Ytterst är det styrelsens ledamöters ansvar att lagar och reglar följs, att bolaget har ett fungerande regelverk och kontrollsystem. Med de ökande ESG-kraven ökar också kraven på styrelsens kompetens och inblick i bolagens verksamhet för att kunna ställa krav och se till att företaget avsätter erforderliga resurser och sen att följa upp efterlevnaden.
Ett integrerat hållbarhetsarbete börjar uppifrån. ”Only what is measured, gets done”. Detaljer för hur bolaget skall styras och följas upp är olika i olika branscher men den grundläggande strukturen är i princip densamma. Omfattningen av styrande dokument varierar med ambitionsnivå, antal verksamhetsområden, storlek på bolag och huruvida verksamheten är tillståndspliktig eller inte.
Många av våra kunder vittnar idag om det växande antalet frågor som berör hur företaget styrs nu kommer från de egna kunderna. Frågorna kan röra allt från ägardirektiv och jämställdhetspolicys till ersättningsfrågor och spårbarhet. Många frågeställningar mynnar ut i ett behov av att definiera vad som behöver styras, vilka policys som behövs, möjliga anpassningar av verksamheten och hur man följer upp sin efterlevnad.
Riskanalys
Ett bra första steg är att göra riskanalyser ur ett ESG-perspektiv. En analys där man identifierar vilka de möjliga riskerna är och vilka konsekvenserna blir att inte uppfylla kraven. Man bör även sammanväga riskerna dvs effekten av att flera risker inträffar samtidigt ”en olycka kommer sällan ensam”. När man överväger att försöka minska eller ta bort en risk bör man ta med en uppskattning av vad det skulle kosta att skydda sig mot en viss risk. Ibland kan det helt enkelt inte vara värt att skydda sig utan företaget kan leva med en ”medveten risk”.
Ur ett långsiktigt affärsperspektiv behöver varje bolag identifiera vilka delar av hela värdekedjan som har påverkan på omgivande miljö och människor och vilka risker och möjligheter som finns där. Det gäller att identifiera vad man har kontroll på jämfört med vad man behöver ha kontroll på. Många företag har en god grundläggande kunskap. Kraven från kunder, ägare och inte minst medarbetare ställer dock ytterligare krav. En systematik i identifieringen av riskerna och metodiskt sätt att följa upp dem är gemensamt för många framgångsrika företag.
Kontinuitetsplan (BCP: business continuity plan)
Varje bolag behöver ha en plan för vad olika funktioner skall göra då det som inte skall hända faktiskt händer. Detta beskrivs i en så kallad Business Continuity Plan, BCP.
Planen aktiveras om det oväntade händer; brand, dödsfall, totalt leveransstopp, pandemi och även olyckor som miljöfarliga utsläpp, media-”avslöjanden”, etc. Planen behöver beskriva vem skall informeras och vilka är ansvariga för vilka åtgärder. Planen bygger på olika scenarios. Dessa scenarios skapas utifrån Riskanalysen och bedömningarna i denna.
Ibland är inte organisationen medveten om eller organiserad för att klara krav som företaget har åtagit sig i olika kundavtal. I BCP beskrivs åtgärderna som krävs för att klara åtagandena.
Ofta märker vi att framtagandet av en BCP sätter ljuset på utmaningar i den nuvarande organisationen. En BCP är därför en viktig del av kvalitetssäkringsarbetet genom t.ex. att minska personberoende, tydliggöra redundansbehov, alternativa leverantörer etc.
En BCP är inte bara viktig ur ett företags interna perspektiv. Många av våra kunder har vittnat om att deras kunder nu ställer detaljerade frågor om vad som händer om/när det osannolika inträffar. En väl genomarbetad BCP hjälper inte bara företaget vid en akut kris utan stödjer också företaget i sitt försäljningsarbete med nya och befintliga kunder.
För att ha nytta av sin BCP behöver den vara ett levande dokument. Planen bygger på antaganden som, för att vara relevanta när planen väl behövs, behöver uppdateras i takt med att omvärlden förändras.
Leverantörsbedömning och leverantörsutvärdering
Företag förväntas ha en inblick och förståelse för hela sin värdekedja. Detta innebär att ta ett rimligt ansvar för hur verksamheten, längs med hela kedjan, påverkar människor, samhälle och miljö som på olika sätt berörs av den verksamhet som bedrivs för att producera och leverera en viss vara eller tjänst. För att kunna göra det behöver man ha metoder och system för såväl upphandling som kartläggning och insamling av relevanta data. Det är nödvändigt att ha rätt kompetens, styrande dokument som tydliggör förväntningar och rutiner som följs. En rimlig omfattning och nivå på uppföljning av efterlevnad behöver också finnas. ISO 26000 och svensk miljölagstiftning är en bra utgångspunkt för att värdera såväl ekonomiska och sociala som miljömässiga hänsyn och ansvarstagande, utifrån parollen ”do no harm”. Omfattningen av ett bolags leverantörsbedömning behöver sättas i relation till de delar som harmoniserar med såväl bolagets storlek och ambitionsnivå som branschpraxis.
Sannolikt stärks också lagkraven på internationell nivå vad gäller social och miljömässigt ansvarstagande längs verksamheters hela leverantörskedja och detta behöver många svenska bolag redan idag anpassa sig till för att framtidssäkra sin verksamhet. Det finns redan ett förslag framtaget hos EU-kommissionen där det stipuleras att alla bolag skall göra en Due Diligence på sin leverantörskedja utifrån ett ESG perspektiv.
EU: European Commission adopts report on corporate due diligence and accountability (globalcompliancenews.com)
Digitalisering
En av ESGs hörnpelare är att ett företags verksamhet ska bedrivas på ett långsiktigt hållbart och effektivt sätt, vara framåtriktad och ha förmåga att anpassa sig till rådande utveckling. För att klara det måste företagen anpassa sig till de digitala landvinningar som sker. Långsiktigt framstår det exempelvis inte effektivt eller hållbart att få in ett mailmeddelande som sedan manuellt matas in i ett ordersystem.
Digitaliseringen möjliggör såväl överblick och datainsamling som automatisering och effektivare resursnyttjande. Detta bidrar till socialt ansvarstagande såväl på hemma plan, genom kompetensförflyttning och tillväxt, som längre bak i värdekedjan genom uppfyllande av FNs principer för Mänskliga rättigheter.
Digitaliseringen griper in i alla delar av ett företags verksamhet. Enligt en studie som Telia gjort i samarbete med konsultforman Arthur D. Little visar det sig att kompetensförsörjningen är avgörande för att lyckas i den digitala omställningen och att endast 5% av styrelsens ledamöter i Sverige har digital kompetens. För att kunna dra nytta av möjligheterna måste förståelsen för utvecklingen stärkas väsentligt även på styrelsenivå för att inte missa de möjligheter som digitaliseringen ger.
(LÄNK till rapporten: Ny studie visar: kompetens avgörande för att accelerera industrins digitala omställning | Telia )
Digitala strategier får stora genomslag och kan ge stora vinster även inom traditionell industri och verkstad, som tex inom skogs- och gruvnäringen. Som exempel kan nämnas att både Södra och LKAB gjort investeringar i sin infrastruktur som lett till direkta besparingar på mångmiljonbelopp. Indirekt har det också lett till bättre medarbetarnöjdhet och ett kompetenslyft för ökad konkurrenskraft inom bolagen.
Även relationsbyggande företag som banker och bilförsäljning har kunnat digitalisera stora delar av sin verksamhet utan att det har haft en negativ påverkan på vare sig kundnöjdhet eller vinster utan, belackarna till trots, ökat lönsamhet och konkurrenskraft samtidigt som miljöbelastningen minskat.
Gemensamt för dessa företag är att de arbetat systematiskt med digitalisering som ett prioriterat område. Fokus har oftast varit kundnöjdhet och förenkling och resultatet har många gånger överträffat förväntningarna.
Hög tid att integrera hållbarhet i verksamheten
Insikterna finns hos alla intressenter. EUs nya direktiv och krav kommer att införas även i Sverige. Exakt hur de kommer att se ut eller vilka standarder som kommer att gälla är ännu oklart, men det är helt klart att man valt, utifrån såväl konsumenters ökade insikter som politiska initiativ att ställa högre krav på hur våra resurser används, var kapitalet investeras och hur våra företags drivs och följs upp. Det som vi inte ens kände till och än mindre efterfrågade, uppfattas idag som sunt förnuft och ansvarstagande och kommer snart att vara lagkrav. De företag som redan nu moderniserar sig, integrerar hållbarhet och vågar kommunicera om de insatser som görs kommer att vara rustade för framtiden. De företagen kommer uppfattas som attraktiva arbetsgivare, tillförlitliga leverantörer och lönsamma investeringar.
Anna Weiner Jiffer & Carl Renström
© HållbarTillväxt AB 2021